冲刺认证的背后

 

在公司里从事过程改进工作多年，看见公司慢慢地培养起来一些过程概念；越来越多的同志和领导也开始认识到过程改进的重要性，甚至提高了一点效率，品尝到一定的好处。但是总体来说，我们的进度比较慢。

 

我们都为每一个评估作了很多预备工作，提供培训、制定规程、推广实施、建立工作产品，累积足够的客观证据、选择可以应付评估的项目等。我们的同志都是能干的，在这样的努力下，评估都能达到预期的效果：得到证书。但是问题是过程效率、产品质量都没有明显的提高。

 

这个现象的一个缩影，就是 “培训效果”。举一个配置管理的例，多年以来的多次培训以后， 我们对于培训的基本内容如配置项、基线等还是不清楚。一个初步的分析：有如下的原因：

 

ü  培训的时候，很多小会议，在全部的学员不能听到相同的解释的情况下，实施的时候，意见不可以统一。
ü  领导没有参与培训，分配任务的时候对员工提出的要求跟培训传递的概念不一致，让员工不知是从。
ü  项目导向还没有开始关注这些新概念所希望解决的问题，新概念派不了用场。

 

从这个例子，我们可以看到从接触、到体会、到接受一个概念，是需要一个体现的环境；而只有充分被接受了的概念，才可以支持高效的行动的。

 

回头看我们对待认证的态度，是把认证当作一个任务，通常时限很紧，大家只能拼命地去预备这个认证。整个过程，只是一个紧张的项目，紧紧盯着认证这个目标，哪里来吸收、接受新概念、改变行为习惯的机会。有时候，连我们预备的客观证据，也没有在项目里使用呢。

 

我们是拿到了证书了。但是在冲刺认证的背后，我们是否达到过程改进的目标呢？

 

过程改进的个人意见

反过来讲，有哪些对实施过程改进有效的举措，是我们还没有做到的呢？以下是作者的一些个人意见。

 

1.         高层制定改进的目标

 

过程改进需要和业务目标挂钩。CMMI的评估，一定要求明确业务目标和评估目标。我们在开始的时候，只有认证的目标，没有业务目标。同时赞助人往往要求EPG组在评估前临时制定这个目标。这样的目标是没有意义的。高层领导应该有自己对过程改进的合理期待。比如：希望研发效率提高多少，产品质量提高多少。而且这个需要在一个过程改进的阶段开始的时候制定，作为这个改进阶段的目标。只有领导自己制定的目标，才能够代表领导的真正期待，才能够起到过程改进的指导和激励的作用。
   根据这个目标，EPG组制定改进计划，包括这个阶段的可度量的进展指标，作为验证进度的准则。同时也需要制定阶段性的进度指标，就是说，如何能有效显示、证明进展的证据。而这些进展，是高层需要关注的。关注的手法不需要复杂费时，但一定要员工感觉到领导这个目标是当真的，不是说着玩的。

 

2.         关注成功因素、提供所需的支持条件

 

CMM有两类实践：制度化实践（承诺、能力、度量分析、验证）和行动实践。CMMI有通用实践和特定实践。CMM/CMMI体系的价值，就是在于能够识别制度化的因素。在国内的认证过程之中，和我们自己的改进努力一样，通常都把重点放在行为实践和特定实践方面，而不关注制度化实践和通用实践。过程改进不能够单从采取一些步骤来完成。我们还要改变我们的习惯、思维，来支持这些步骤。其实过程改进的长远实质成效，来自于通用实践和制度化实践，远远大于特定实践和行为实践。建立良好的习惯，改变文化，是困难的。一旦开始了这个改变，却立刻可以发现，其他的特定实践要求的步骤，是简单容易的。

 

这些制度化的要求，需要组织、体系的配合。我们不能单单在研发体系里做过程改进。其他体系最好同时参与，最低限度，也一定要配合。我们的管理理念，考核体系，决定了我们的行为，如果在过程改进的过程中，我们要改变我们的习惯行为，我们的管理理念和考核体系都需要有一定的调整。比如高效的企业，采购时和供应商建立战略伙伴关系，保证最佳的成本、供货、维护的配合，往往是比单考虑价格的单维思维能够得到更大的性价比，减低产品的总体成本。但是我们现在的情况是为了降低来料价格，采购单位可以在没有通知研发单位的情况下，替代器件。这一类的体系，是对企业效率很大的影响。

 

成熟企业的特征之一，在于在市场压力底下，还能保持过程是比较完整的，因为，他们知道，只有最有效的团队，才最能够缩短周期，才是反应快速的团队。而最有效的团队，是对过程高度制度化的团队。这个管理理念，也是我们需要建立起来的。

 

有了这些条件，过程改进的决心就非常明显了。员工的热情就可以动员起来，改变习惯、行为就比较容易了。以下是一些我们可以改变的习惯、行为：

 

3.         提高项目管理理念和执行能力

 

企业成熟的过程的一个特征，是从“技术挂帅”过渡到“管理挂帅”。“技术挂帅”的问题在于对很多非技术性的重要议素(issue)关注不足，比如：需求的变更频度，和发布后的数据收集，都是非常重要的管理议素，一定要解决，也是可以解决的，否则会影响项目的有效性。但是这类议素的重要性没有得到应有的重视，经常地用一些简单的借口来避免处理，导致我们现在面临的很多问题。这是CMM二级、三级的要求。也是量化管理所必需的基础。需要加强这个基础。

 

这个管理理念的建立，同时会导致更全面，更一致有效的工具使用，因为组织更理解工具的目标，主要是有效地帮助项目整体活动的开展，比如需求和版本、变更请求、单元测试、系统构建等活动的相连关系。结果是CC/CQ和 makefile 和配置审核等的连接更明显、更有效。

 

管理挂帅的理念之一，就是“缩短周期最可靠的方法，是提高效率”。同理，理论上，加班最多只可以提高大概20%的效率。通过其它的管理理念，如心理的正面激励、建立共同目标、分析和监控关键路径、控制返工（质量成本）等方法，个人效率可以提高三到五倍，比单靠惩罚性的考核和加班有效得多。

 

这里我们需要任用有管理意识的项目经理，提供项目管理的培训，鼓励落实先进的项目管理理念。

 

4.         建立一致的过程，把过程的基础理念和态度普及到所有员工

 

多年来，我们不断的讨论最基本的概念，如：配置项、基线、需求追踪等。因为这样，我们提高的速度很慢。直接的原因，是因为原来的员工离职了，新员工没有接受过这类的观念。根本的原因是组织没有建立健全的过程体系，包括支持这个体系的培训效率、目标、价值和文化。

 

这些概念和态度，在成熟的组织里，应该已经普及到组织里的每一个员工了。这是CMM/CMMI 制度化的要求。有了这个过程制度，新员工自然会从“以师带徒”或是及时的培训机会（CMM/CMMI 三级 的组织培训过程域、CMM 的所有“能力实践”、CMMI的 GP2.5）甚至是从组织的氛围得到这些概念。

 

过程的执行，需要有一致性。不能够个人员工之间的操作有太大的不同，项目之间也是如此。在过程体系方面，如TL9000，CMM/CMMI，和 6 sigma 等，也需要同时反映到组织的标准规程里。千万不要造成两张皮，甚至多张皮的混乱现象。
这个一致性，不是单单说每一个项目都是用统一的模板。一致是指主要因素的一致，比如，同级评审的协调员，都需要接受过协调会议的培训，能够有效主持会议，不能使用履历不一致的人当协调员。第二个一致的含义，就是项目操作的主观倾向，需要是按标准操作的。这个包括尽量了解标准规程的意义和目的。项目里面需要的灵活性，是可以通过裁剪来达到和满足的。但是要一致地用裁剪准则来进行。

 

5.         要求经理提高技术人员解决技术问题的条件与环境

 

经理的职责是提供成功条件，确保成功。经理应该鼓励员工支持员工去处理任务。如果希望员工提高能力，一定要赋予员工任务的责任和授权。有了这个授权，技术难题都是可以解决的。现在我们推行单元测试、代码走查，技术难度不会是问题，主要是没有员工的投入，项目没有给这些活动足够的重视，没有在计划连拍时间进行这个活动，实现起来有困难。所以改变了管理过程，技术会提高得比较快，才可以收到更大的改进效果。

 

6.         在过程改进之中，别忘了自己

 

CMMI的模型，目的是通过业界的经验，最佳实践提高效率。里面很多都是要考虑什么问题，什么议素（issue），而不是如何去做。所以在过程改进之中，千万不要把这些需要考虑的因素，当成是规范行为的条款。每一位参与过程改进的人士，都需要好好地考虑考虑CMMI里面谈到的因素，找到自己的解决方案。这样不单单提高项目的效率，还大大地提高我们自己的效能。

 

结语

管理决定成败。有效的管理，才是改称改进的核心。我们要分析哪些因素妨碍改进，并却下决心，把这些妨碍因素除掉，让所有员工明白过程改进的目标和利益，有机会发挥和提高。大家就自然能够建立达成过程改进的概念和行为。
2005-07