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（1）战略和创新

企业做到最大，就是业务多元化/一体化、区域全球化。想再折腾折腾，那就手里这几张牌搞重新排列组合，这就是：企业再造。就是中国人说的：天下大势分久必合合久必分。

按照波士顿咨询来说，你要么追求营收-利润，这是企业生存的根本质。按照贝恩咨询来说，你一个职业经理人CEO，如果提升不了营收和利润，你提升提升市值也好啊，反正作为股东，要么从业绩分红来挣钱，要么从市值高企来抛股挣钱，挣钱就是了。

按照波特-竞争策略来说，你可以搞：总成本最低策略、聚焦性策略、差异性策略。

按照钱金-非竞争策略来说，你可以搞：差异性策略-跨界融合创新。

所以，战略设计，走到最后，必然走向创新。什么竞争大未来、第二曲线都在呼唤创新，但都没有给出创新的方法。倒是克里斯坦森给出了创新的方法，钱金给出了创新的工具。

熊彼特说创新需要天时，天时不到，创新也是瞎折腾、出不来的。我过去说过：逃不开的经济周期，战争-被迫创新-科技发展-产品创新-全球大流动大融合-金融繁荣，科技发展停滞科技红利用尽-金融虚假繁荣到泡沫极致-泡沫破灭-全球经济不景气-战争冲突-科技发展。

克里斯坦森说要创新，除了需要天时以外，还需要有创新的事（异常事件、老问题-新技术）、创新的组织保证（边缘组织、开放性组织）、创新的领导人。

所以，战略和创新，连接点其实在：蓝海战略（差异性策略-跨界融合创新）。

（2）战略和战略落地管理

战略设计的核心是要给出：明确的可度量的企业目标（时间可度量-绩效可度量），并且还要明确给出实现的路径（比如十年三步走，每三年一个阶段，每阶段的里程碑可度量的企业目标是什么。阶段和阶段是怎么衔接的。）

战略设计完，要战略落地。

战略落地，要有组织，组织要有共识，落没落地还需要绩效衡量，所以战略落地管理的核心就是卡普兰那套：

• 头-战略共识：战略地图

• 中腰-战略组织：战略中心型组织

• 尾-绩效衡量：平衡记分卡

我过去还讲过一句话：

• 战略引导计划，计划框住预算

• 战略决定组织，组织决定流程，流程保证质量

一个企业的战略如果变了，那组织-分工-权责一定要有变化，如果没有变化，要么是战略是假的，要么组织和战略不匹配，战略就落不了地。

所以运营管理关注的四大核心：计划-预算、流程-质量，是战略落地管理的有效方法。

所以，战略和战略管理，连接点其实在：路径-计划、组织。

（3）战略和商业模式

商业模式的核心是：价值主张。价值主张只有企业能做到，客户也需要，甲乙双方都平衡，商业模式才能落地。否则这个商业模式就不成立。

所以，战略和商业模式，连接点其实在：价值主张-企业目标。

（4）商业模式和创新

商业模式之所以能够成立，关键在于：交易成本。

而一个企业的边界是大是小，哪些该企业自己做，哪些该企业外部合作伙伴做，取决的关键还是：交易成本。

所以，商业模式和创新，连接点其实在：组织边界-交易成本。

如果组织边界从一个企业的边界突破到了：产业链-产业网络-社会化资源-互联网络-人工智能运筹调度，那就是典型的创新范畴了。

（5）商业模式和财务

商业模式的九宫格画布里有两个要素，一个是：收入来源，一个是成本结构。这两者一相抵，就是企业的本质：利润。

所以，商业模式和财务，连接点其实在：会计三大表，收入-成本=利润。

（6）战略管理和财务

战略落地管理，最后一步是绩效衡量。绩效衡量，除了财务绩效就是非财务绩效，这就是平衡计分卡的妙用。

所以，战略管理和财务，连接点其实在：管理会计-平衡计分卡。

（7）最后总结

我过去反复讲过什么叫企业管理，企业管理包含哪些重点方面：

• 愿景使命-文化价值观、目标-战略

• 企业治理-组织、商业模式
  

• 创新-品牌影响力-可持续的客户关系经营
  

• 健康的现金流-人才辈出的梯队
  

• 合规经营-社会责任
  

那战略到底和什么相关呢？

答：和五个方面相关

创新、商业模式

组织

战略执行管理-运营管理、财务