当前位置: 首页 > news >正文

公安网站制作/百度经验首页

公安网站制作,百度经验首页,提升型企业网络营销网站,如何向百度提交站点收录信息题(2008-1) ZO公司是从国内某计算机制造和销售公司的进出口部门独立出来的、有外资背景的股份制第三方物流服务公司。公司的股东分为三类:原来的母公司,拥有 30%的股份;国外某海洋运输公司,拥有45%的股份;原母公司进出口部门的管…

题(2008-1)

ZO公司是从国内某计算机制造和销售公司的进出口部门独立出来的、有外资背景的股份制第三方物流服务公司。公司的股东分为三类:原来的母公司,拥有 30%的股份;国外某海洋运输公司,拥有45%的股份;原母公司进出口部门的管理者们,拥有 25%的股份。公司员工中除国外公司派来的公司总经理外,70%的员工是原母公司进出口部门的员工,另外30%是从市场引进的、懂物流服务与管理的专业人员。

国外公司派来的公司总经理采用年薪制,其主要工作是带领ZO公司开拓物流服务业务:由于国外公司是一个百年老店,总经理的工作作风是实实在在、不冒风险、按部就班的。拥有25%股份的原母公司进出口部门的管理者中,一个成为了母公司派来的公司董事长,其余的则出任公司的副总经理、或各部门的经理,负责配合公司总经理工作;虽然仅拥有25%的股份,但这部分人员都是满怀热情、具有开拓和创新精神的人。而员工们也为能到一家有外资背景的物流公司工作为荣,希望自身能在这家公司有大的提高,同时获得较大的收益。

ZO公司在成立之初发展还算顺利。由于原有的IT进出口经验和与母公司的天然联系,公司在物流业务和进出口业务上都得到较好的发展,同时逐步摸索到了以进出口业务作为增值服务,以物流业务为基础的相辅相成的业务模式。一年之后,公司员工发现,公司发展了,员工的工资和奖励等也提高了,但由于总经理总是强调要做好与原国外公司相关联的业务、已有业务和拓展原有业务的市场,而对从母公司过来的管理层和员工提出的发展新业务的建议常常采取搁置的态度,使公司丧失了很多拓展新业务的机会;同时总经理对提出新建议的这些人采取了避而远之的态度;公司的发展虽然还在继续,但与一些新涌现的同类公司相比,无论是发展速度、还是经营业绩都显得有些落后,而且这个局面并没有改变的希望。于是出现了员工、甚至持有股份的高级管理者跳槽离职的现象。虽然公司经理对提出离职的员工做了挽留,但并没有改变离职的局面,甚至还有一些人正在考虑是否也要离职。这个问题,引起了ZO公司董事长的注意,他认为是对公司的总经理激励不利产生的问题。

请问:
根据公司治理和组织激励理论,ZO公司的董事长应该怎样解决对总经理激励不利的问题?

根据公司治理和组织激励理论,ZO公司的董事长应该考虑以下几点来解决对总经理激励不利的问题:

  1. 设定明确的目标和激励机制:ZO公司需要制定明确的发展目标和激励机制,以鼓励总经理和其他员工积极拓展新业务。这些目标和激励机制应该与公司整体的战略和愿景相一致,并考虑到员工的个人发展和贡献。例如,公司可以设定一个新业务开发的目标,并为员工提供相应的奖励和晋升机会。

  2. 建立有效的沟通机制:ZO公司需要建立一个有效的沟通机制,以便员工可以向总经理和其他高级管理者提出新的建议和想法。这可以通过组织定期的会议、工作坊和员工反馈渠道来实现。总经理和其他高级管理者应该认真听取员工的意见,并及时采取行动来回应员工的需求和反馈。

  3. 建立透明的决策流程:ZO公司应该建立透明的决策流程,以确保所有员工对公司决策的了解和参与。公司应该采取开放和透明的管理风格,避免将决策集中在一些特定的高管手中。此外,公司还应该建立一个公正的绩效评估机制,以确保员工的贡献和表现得到公正的评价和奖励。

  4. 建立良好的公司文化:ZO公司需要建立一种良好的公司文化,以激励员工对公司的忠诚和承诺。公司文化应该强调员工的创新和创造力,并鼓励员工积极探索新的业务机会。此外,公司还应该提供良好的工作环境和职业发展机会,以激励员工留在公司并为公司做出更大的贡献。

综上所述,ZO公司的董事长应该采取综合的措施来解决对总经理激励不利的问题。这些措施应该涵盖目标设定、激励机制、沟通机制、决策流程、公司文化等方面,以提高员工的参与度和归属感,激发员工的创新和创造力,为公司的发展注入新的动力。

题(2008-2)

当王凯被委任为G公司的总经理时,G公司正处于危机之中。由于劳动力成本、汇率、能源和原材料价格的上涨,G公司的服装制造成本比起越南等东南亚国家而言高出许多,这对于一直以低成本取胜的G公司无疑是致命的打击。2007年秋季,国外采购商对G公司的服装订单大量减少。
由于劳动力成本、汇率、能源和原材料价格的上涨是一个长期的趋势,王凯意识到,G公司目前最需要的是一个新的、更加灵活又具有连续性的市场战略以同东南亚国家的低成本服装公司竞争。为此,王凯计划如下:G公司将不再谋求自己制造服装中的所有部分;将公司的各个车间重新整合,使得公司具有了新的结构--多车间结构,每个车间都在服装制造的某个环节达到经济规模,并使其独立运营,公司总部不负责日常运营,而是协调、评价每个车间的绩效,并负责公司的计划和战略以及公司的财务和采购职能;每个车间可以通过接收其他公司的同一加工环节的订单而扩大规模,这就达到了规模生产降低生产成本的目的;为了做好每个独立的车间间的衔接,王凯通过公司原有的ERP系统建立了两个相邻生产环节间的紧密地通讯和协调关系,使得几方式得以顺利进行,这导致库存成本降低而生产的灵活性进一步提升;在各车间内充分利用公司已经贯彻多年的ISO9000质量标准体系,推行以5S管理为主的卓越绩效管理,提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费,这使得各种资源的利用效率得到最大限度的提升;同时,王凯并没有放弃公司对供应商的统一管理,并通过同关键性的原材料和能源供应商保持长期紧密地联系,达到G公司的一些特殊的要求。
请问:
1.在王凯的计划下,从管理学的角度说明G公司所做的改革是一种什么性质的改革?(2分)
2.结合案例说明这种改革的程序?(3分)
3.这种改革所形成的组织结构的优点是什么?(3分)

  1. 从管理学的角度来说,王凯的计划是一种结构性改革。通过重新整合公司的各个车间,将其转变为多车间结构,并实现各个车间的独立运营和协同工作,以及实现公司总部的计划、战略、财务和采购职能,G公司可以更加灵活地应对市场的变化,降低生产成本,提高效率和生产力。

  2. 这种改革的程序如下:

    1. 王凯对公司当前所面临的问题进行了分析,认为成本问题是导致公司困境的主要原因。

    2. 王凯提出了一个新的市场战略,即转变公司结构为多车间结构,并实现各个车间的独立运营和协同工作。

    3. G公司对其原有的ERP系统进行了升级,以便更好地实现各车间之间的协作和通讯。

    4. 公司推行以5S管理为主的卓越绩效管理,提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费。

    5. 王凯与关键原材料和能源供应商保持长期紧密地联系,以确保公司的特殊要求得到满足。

  3. 这种改革所形成的组织结构的优点包括:
  • 更加灵活:各个车间之间实现了独立运营,公司总部负责协调、评价每个车间的绩效,公司可以更加灵活地应对市场的变化。
  • 降低生产成本:各车间可以通过接收其他公司的同一加工环节的订单而扩大规模,达到规模生产降低生产成本的目的。
  • 提高效率和生产力:通过推行以5S管理为主的卓越绩效管理,提高了每个生产环节的可靠性以及杜绝了次品和浪费,各种资源的利用效率得到最大限度的提升。
  • 更好的供应链管理:通过与关键原材料和能源供应商保持长期紧密地联系,确保公司的特殊要求得到满足,从而更好地管理供应链。

题(2009)  

        网公司是一个网站设计、开发和维护公司。公司的核心技术是新型动画网站设计技术,该技术的使用使得网公司把同类竞争者在技术上远远抛在身后,并且吸引了众多的客户。但由于公司自成立以来一直采取的是职能结构,即员工被分别归入不同的职能部门,如硬件、软件设计、平面造型、网站维护以及营销和人力资源部门,致使每一个部门负责新项目的相应内容,但没有一个部门负责项目的全部。
由于需要众多的部门配合才能完成从最初的创意到网站建成并投入运行,每个项目从得到订单到投入运行一般都要耗费半年的时间。但这实在不能够满足客户的时间性要求,同时造成了市场份额的丧失。公司创始人,目前的公司经理王明认为,目前公司所采用的职能结构是问题的主要根源,这种结构使得员工无法快速地完成网站开发项目以满足客户需求。
请问:
如果你是王明,你认为从改变目前职能结构的角度看加快开发速度的途径是什么?(3 分)
为什么?(4 分)选用这种结构时需要注意什么?(3 分)

答:

  1. 如果我是王明,我认为加快开发速度的途径是采用项目组织结构。在这种结构下,每个项目都会由一个独立的项目组来负责,这个项目组由不同职能部门的员工组成,他们会一起协作完成整个项目。这样做可以让项目组员工更好地协作,更快地完成项目,以满足客户的需求。

  2. 采用项目组织结构可以解决职能结构的问题。在职能结构中,每个部门都有自己的职责和任务,这种划分可能会导致部门之间缺乏沟通和协作,从而降低了项目完成的效率和速度。而在项目组织结构下,每个项目都由一个独立的项目组来完成,这个项目组由来自不同部门的员工组成,他们会在项目过程中相互协作,从而提高了项目的效率和速度。

  3. 选用这种结构时需要注意以下几点:

  • 确定项目组的领导者和职责:项目组需要有一个负责人来领导整个项目,这个人需要能够有效地协调各个部门的工作,以确保项目按时完成。
  • 为项目组成员提供培训:不同部门的员工需要学习如何在项目组中协作,以确保项目的顺利完成。
  • 确定项目完成的时间表和里程碑:为了确保项目能够按时完成,需要在项目开始时制定一个详细的时间表和里程碑计划,以便项目组能够按照计划工作。
  • 确定项目组成员的报酬:不同职能部门的员工在项目组中需要承担不同的任务,需要确定合理的报酬来激励他们积极地参与项目工作。

题(2010)  

      浩医医药公司为一家民营医药及医疗用品销售公司,经过多年的努力,已经拥有国家医药销售的所有认证,拥有完全的医药及医疗用品销售经营权。公司的哲学是:分权=创造力=效益。但此哲学在 2009年 遭受到市场的挑战。
        浩医医药公司笃信小而完全授权的单位能创造新的市场,因此尽量保持在全国各地设立小而独立的子公司,自行负责采购、行销和物流。并购新公司后亦维持其独立性,也不断从现有组织中分离成立独立的子公司。独立的子公司通常集中在有希望并目能当年获得效益的市场。到2009年止,浩医在全国各地有50家公司,其中有20多家是主要公司,其余或是新购并的公司,或是由这20多家公司分立出来的。每家公司均独立自主决策和经营,但百分之百由浩医医药公司拥有。在分权与创新的哲学下,浩医自1999年到2009年的10年之间成长了4倍,2009年的销售额达2亿 元,员工总数达2万5千 人,每年股东权益报酬率近40%。
        针对医院的销售是浩医公司销售收入的主要来源,多年来,由于浩医公司各个独立的子公司能够自主决策,各分公司销售人员与各医院保持密切的关系,从而能够满足医院的多种特殊要求,在所在地的医院系统享有较高的声誉。
        在2009年,国家普遍开始实施医药招标采购,随着各级医院儿平全部使用了医疗计单机信息系统,使得医院开始重视采购成本问题,同时医疗计算机系统又为快速订货和批量订货提供了可能。但是浩医公司由于是各个子公司完全独立经营,规模经济上不能够满足医院系统的集中招标采购批量的要求,另外物流服务的能力也跟不上去。
        浩医公司面临着将完全独立经营的各个子公司重新整合的问题,具体做法是:将物流系统集中起来,成立浩医医院物流服务公司,在全国设立11个医药物流中心,负责向医院系统配送药品和医疗用品,该物流服务公司只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务,而销售还是由各分公司负责。但这样的组织变革,在各子公司的阻力是很大的。

  1. 如果您是浩医公司的总经理,请问这种组织再造的过程应该是什么?(4分)
  2. 如果希望浩医公司的组织再造成功,作为总经理的您遵循的要点是什么?(6分)

答1:

如果我是浩医公司的总经理,我会采取以下步骤来完成组织再造的过程:

  • 对公司的现状进行全面评估,了解各个子公司的运作情况和存在的问题。
  • 制定整合计划,并与各子公司的管理层和员工进行沟通和协商,使他们能够理解并接受这种变化。
  • 设立一个专门的项目组来负责整个过程的实施和监督,以确保变革的顺利进行。
  • 设计和实施一个培训计划,使员工能够适应新的工作环境和职责。
  • 建立一套监控和评估机制,以确保整个过程的效果符合预期,并及时纠正和调整。

答2:

        如果我希望浩医公司的组织再造成功,我会遵循以下要点:

  • 坚持以顾客为中心的经营理念,将顾客需求作为公司的出发点和落脚点。
  • 制定明确的战略和目标,并将其传达给公司的每个员工,以确保所有人都在同一个方向上努力。
  • 建立一个高效的组织结构和管理机制,使公司能够更好地适应市场和顾客需求的变化。
  • 加强内部协作和沟通,鼓励员工分享经验和知识,以提高公司的创新和竞争力。
  • 不断提高员工的素质和技能,为公司的长期发展提供人才保障。
  • 加强与供应商和客户的合作,建立良好的信任和互利关系,以实现共赢。

题(2011)

        E商店店主小王是一个懂得市场、熟悉网络和计算机系统的市场营销专业大学毕业生;其合作伙伴也是其人生伴侣小丽是美术学院的毕业生,播长将流行元素与色彩结合设计图案。两人合作在网上开设了一个商店(E商店),致力于通过网络销售自行设计的创意文化衫。主要通过向固定供应商购买单色。单一样式的T恤衫,然后再在T恤衫上印出小丽设计的图案,作为新的制成品(文化衫)在网上销售。由于其销售的产品具有独特性和时尚性,很受网上购买者的欢迎,E商店的业绩增长的很快。

        随着销售量的增长,虽然付款并不是主要问题,但还是有问题随之而来。(1)由干不是每个网络购物者都明白什么尺码的文化衫最适合自己的需要,因此,当网络购物者收到所购的文化衫后,常常会发生所购尺码不合适的情况;(2)由于有些文化衫,看上去图案很吸引购买欲望,但穿上后就会由于穿著者的气质、肤色、形象等,显得文化衫并没有想象的好;(3)由于从印制完图案到交付到购买者手中,文化衫还要经过包装、存储、分拣、运输、交付等多个环节,许多环节的操作者并不会像小王和小丽那样仔细对待文化衫,文化衫交到购买者手中时会发生污损;(4)也是由于印制完成后文化衫要经过多个环节,尤其是最后的交付环节是通过第三方物流公司的投递员实施的,所以E商店也难以保证文化衫能够按照自己在网上承诺的时间将文化衫交付到购买者指定的地点。

        对E商店而言,可以同意根据购买者的意原很货或者换货,但随之而来的是客户通过支付宝交付的货款虽然可以退回,但退货有谁进行?退货费用由谁承担?退货问题解决不好,会直接影响网店的信誉和客户满意度和忠诚度。而第4个问题虽然是由第三方物流公司造成的,但也直接影响到网店的信誉和客户满意度。

        小王根据自己堂握的管理知识和网店经营经验,认为这些问题主要是管理控制的问题,请问,如果你是小王,你认为E商店在文化衫的经营控制方面应该进行一些什么类型的控制?怎样进行?

答:

作为E商店的店主,小王可以采取以下控制措施来解决这些问题:

  1. 尺码问题的控制:

    1. 提供尺码参考表并鼓励客户测量自己的尺寸,以帮助客户选择正确的尺码。

    2. 在产品页面上提供详细的尺码信息和建议,并鼓励客户在购买前与客服联系,以解决任何疑虑。

  2. 款式问题的控制:

    1. 提供更多的产品照片和视频,以便客户更好地了解产品的外观和风格。

    2. 鼓励客户在购买前与客服联系,以解决任何疑虑。

    3. 在产品页面上提供详细的产品描述,包括材质、颜色、图案等信息。

  3. 质量问题的控制:

    1. 建立严格的品质控制程序,确保文化衫在制作、包装、存储、运输、分拣等环节中得到仔细处理,从而减少污损的可能性。

    2. 与供应商建立良好的合作关系,并监督供应商的生产过程和产品质量。

    3. 在产品页面上提供明确的退货政策和流程,并承诺对任何质量问题进行全额退款或换货。

  4. 物流问题的控制:

    1. 与物流公司建立良好的合作关系,并确保物流公司能够按时交付产品。

    2. 提供准确的运输信息和跟踪号码,让客户能够随时了解产品的运输状态。

    3. 对于由于物流公司造成的任何延误或损坏,承诺全额退款或换货,并与物流公司协商解决问题。

        总之,E商店可以通过建立严格的品质控制程序、与供应商和物流公司建立良好的合作关系,并提供准确和完整的产品信息和服务,来解决尺码、款式、质量和物流等问题。同时,与客户建立良好的沟通和信任关系,及时解决任何问题,也是提高客户满意度和忠诚度的关键。

题(2012)

        S公司是国内一家知名的化工企业。自创业以来,S公司蓬勃发展,年销售额在2009年一举突破了50亿元大关。这一业绩令公司吴董事长倍受鼓舞,他在2010年初的工作会议上向全体员工提出:新的一年要实现收入翻番,销售额一举突破百亿元大关。然而,这一年的运行结果是,公司年收入达到70亿元。不过,吴董事长仍然信心百倍,他在2011年初再次提出要实现年销售收入100亿元的目标。然而,年终结果还是不理想,全年收入只有75亿元。吴董事长受到震动,他决心在2012年一定让公司实现这一目标。于是,他请.来国内知名的C管理咨询公司帮他出谋划策。

        C管理咨询公司专门组建了工作小组,在S公司内部开展了一系列访谈,他们希望了解S公司在实现这一目标中的真实情况。以下是一些受访者的反映。

        一位业务部门负责人说:“董事长提出的目标非常宏伟,我们也很激动,但确实有点高,这两年大伙都非常努力。”

        不过,一位销售骨干并不这样认为,他以为:“第一年,员工都很努力,不过,第一年的结果出来之后,大家都有点失落。特别是,公司的年终奖和这一目标挂钩,目标没有实现,90%的员工都没有拿到年终奖,尽管公司的获利水平还是很可观的。第二年,大家的认识发生了微妙的变化,有些员工就没有那么拼了。”

        一位员工甚至认为:“老板提出这样的目标时,就根本没想着实现,只是希望目标高一点,即使达不到,也会好很多。还有,销售收入目标是没达到,但公司因不需要支付大笔年终奖金而节省了一大笔钱。说不定,老板从一开始就这样考虑。”

        还有员工认为:“以往两年基本都是定目标、喊口号,可具体如何实现没有清晰的思路。公司总部根据董事长确定的总目标,按以往的业绩比例划分给了公司各个业务部门,之后就没人管了,怎么完成?公司准备在人才、资金、政策等方面给予什么样的支持?这些问题好像从来没有一个清晰的说法。只是到了年终的时候算总账,批评大家没有完成年初的任务。”

        在做了一系列的访谈之后,C公司的工作小组准备以目标管理的原理为指导,向吴董事长提出他们的诊断意见,以便为下一步提出改进方案奠定基础。

问题:请问如果你是C公司工作小组负责人,你认为S公司的主要问题是什么?

答:

        从受访者的反映来看,S公司面临的主要问题可以概括为以下几点:

  1. 目标设定过高,员工无法实现:S公司的董事长提出了极高的销售目标,而这些目标与员工的奖金挂钩。当目标没有达到时,员工的动力和积极性会受到影响,从而影响实现目标的能力。
  2. 缺乏具体的实现方案:S公司在目标设定之后没有给出具体的实现方案,没有给予支持和指导,这使得员工很难找到正确的方向,无法切实地推进目标的实现。
  3. 缺乏有效的绩效管理:S公司似乎是在年底才开始对各个业务部门进行考核,而没有进行持续的绩效管理。这种方式会导致员工在整个年度内没有清晰的目标和方向,无法准确了解自己的工作成果,进而影响他们的工作积极性。

        因此,如果我是C公司的工作小组负责人,我认为S公司最主要的问题是目标设定过高、缺乏具体的实现方案以及缺乏有效的绩效管理。针对这些问题,我们可以提出一些改进方案,如适当降低目标难度、提供明确的实现方案和目标、建立有效的绩效考核和管理机制等。这些措施将有助于提高员工的积极性和工作效率,从而更好地实现目标。

题(2013)

        某些突发事件可以让企业一夜之间从天堂掉到地狱,“连跳”事件使FSK沦为媒体口诛笔伐的焦点。一家一直秉承韧性精神与效率文化的企业为何会与“血汗工厂”联系在一起。在变与不变间,FSK走到企业发展关键点:在成本围追堵截中,我们看到的是左右为难的困境中的企业。

        对于FSK这种主要承接来自苹果、戴尔,惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说,其利润源泉要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控,因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。从有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”中,可以清楚地看到,对于有关原材料/部件在品牌、质量、数量上均已指定,不仅如此,与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算,FSK赚的就是人力成本的差值。国际客户不会支付FSK厂房、机器的购买、维修等费用的,这些成本也需要在FSK赚取的人力成本中进行摊销。所以FSK要想创造更多利润,就只能最大限度地降低人力成本。然而,仅仅做到这些并不够,在残酷的国际竞争中,客户对于FSK(代工企业)的要求还远没有结束,交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约争款,“如迟交一只集成电路,那么就要赔偿一台电脑。”在如此的围追堵截中,代工企业只能在有限的空间中挣扎。

        FSK在中国内地找到了期待从贫穷走向富裕、能够吃苦耐劳的廉价劳动力,彼时,也正是全球制造中心由日本向四小龙再向中国内地转移的时期,加上中国对外资(包括台、港、澳)的税收优惠政策,FSK在全球代工行业的竞争中脱颖而出。然而,“三十年河东,三十年河西,经济大转型,必须重构新的商业模式”,或者至少应该对原有的商业模式进行改造。从2008年1月1日起,中国两税并轨,内外资一律执行25%的所得税税率,当年的外资优惠待遇一去不返,如此的政策变局使得FSK在与国内代工企业的竞争中,税务优势明显消失。与此同时,从人力资源管理中汲取利润源泉的FSK开始遭遇中国劳动法的变革,2008年1月1日,也是中国《劳动合同法》正式实施的时间,强制性的“三险一金”,更高的法律违约成本,对实习期及加班时间的限制,无一不在敲打着FSK已经绷紧的成本拉制系统。为此,FSK曾有以股权转移方式变身港资,也有向内地和越南进行工厂转移的布局,但所有的目标都只有一个:那就是降低成本的支出。

        事实上.在国际客户的代工订单招标中,能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括FSK在内的数家,招标过程更像是一场对成本与交货期的角逐,价格成为中标的决定因素。竞争到如今,甚至出现不少代工企业为了中标不惜报出亏损价格的情况,知情人士称FSK就不乏“赤字接单”的案例,在一个拼成本、拼价格的商业模式中,对工人的“剥削”水平必将成为代工企业的核心竞争力。而最终,一个庞大的机体要保住它的生命力,所有压力会一层层向下传递,最终压在生产线的工人头上,而这些生产线上的工人,早已不是在吃苦环境中长大的那一代,相反他们是独生子女,不是逆来顺受,而是“我的生命我作主”的一批人,这就像把强大的压力压给最危弱的部分一祥,FSK的困局犹然而生。

        众所用知,贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐,20余年全球制造向中国的转移,就像一只巨大的吸血水蛭,吸取的是中国廉价劳动力所创造的剩余价值,同时占用了大量资源,也破坏了环境。这也就意味着,当中国已经意识到这一问题的严峻性并增加人力及环境的违约成本的时候,任何一个FSK类型的企业,可能都到了转型的关键时期。

问题:请对FSK的激励、员工管理、代工模式等进行分析并提出改进建议。

答:

FSK公司的激励、员工管理、代工模式等方面存在一些问题,需要进行改进和优化。以下是我对这些方面的分析和建议:

  1. 激励方面:目前FSK公司的激励机制较为单一,只有薪酬激励,并且薪资水平偏低。建议公司可以采用多元化的激励机制,如奖金、股权激励、晋升机会等,可以更好地激发员工的积极性和创造性。同时,薪资水平也需要适当提高,以吸引更多优秀的人才加入公司。
  2. 员工管理方面:FSK公司的员工管理方面存在一些问题,如缺乏培训、晋升机会不足等。建议公司加强员工培训,提高员工的技能水平和工作能力,同时增加晋升机会,让员工有更多的发展空间和晋升机会。此外,公司应该加强与员工之间的沟通,听取员工的反馈和建议,并及时解决问题,提高员工的满意度和忠诚度。
  3. 代工模式方面:FSK公司目前采用的代工模式存在一些问题,如质量难以控制、生产周期长等。建议公司加强对代工厂的管理和监督,提高代工厂的生产能力和质量控制水平,确保产品的质量和交货周期。此外,公司也可以考虑建立自己的生产线,控制生产过程,提高产品质量和生产效率。

        总之,FSK公司需要加强激励、员工管理和代工模式等方面的优化,提高公司整体竞争力和产品质量。

题(2014)

        瑞银对自身风险缺乏监控,据说伏尔泰曾说过这么一句话:“如果你见到一个瑞士银行家从窗口跳出去,跟着他跳,肯定能赚钱。”如今,瑞士银行家的行为却再也不值得信任了。

        瑞银(UBS)因有组织地操纵官方的伦敦银行间同业拆借利率(Libor)而被处以14亿瑞士法郎的罚款,这对许多银行都会是一次巨大的冲击。不过,过去20年瑞银一直在对投资银行部门实行罕见的糟糕管理。这次不过是上演了关于野心、无能和渎职的又一幕大戏。

        令人震惊的一个有象征意义的事实是,瑞银的名称“UBS”什么都不代表。1998年瑞士银行公司和瑞士联合银行合并后,该集团的名称就仅仅是一串首字母。而为瑞银带来最大麻烦的投行部门,则是由华宝、普惠、迪伦里德几家银行拼凑而成的,始终缺乏一个统一的核心。

        一次又一次的事件暴露出,瑞银高管们对下面发生了什么几乎一无所知:2008年金融危机中,瑞银在信用衍生品上亏损了380亿美元;私人银行客户逃税的丑闻令瑞银不得不支付7.80亿美元罚金;流氓交易员奎库·阿多博利令瑞银亏损23亿美元,瑞银却无力阻止。

        另一个意义更广泛的教训是,在投行这样瞬息万变的业务中,只有进行严格管理才能阻止Libor丑闻这类事件中的不当行为。然而,上世纪90年代起,瑞银领导的多家银行把资金交付到它手里,它却缺乏管控这些资金的专业技能。

        值得称道的是,瑞银对2008年危机进行了长期而艰难的反思,在那次危机中,瑞银的董事会未能深刻认识到已持有过多的次级债务,结果不得不由瑞士央行出面纾困。为此瑞银委托苏黎世大学教师托比亚斯·施特劳曼分析为何瑞银忽略了潜伏的金融灾难。施特劳曼的结论是:“由于无数的风险报告、内部审计以及外部审查总是得出正面结论,导致最高管理层太过自满,错误地相信一切都处于控制当中。瑞银并不缺少风险意识;它缺乏健康的怀疑精神、独立的判断能力以及强大的领导力。”

        在施特劳曼的报告于2010年10月发表时,瑞银当时的董事长卡斯帕·维利热发誓情况已经改变,他告诉股东,投行内部的业务部门正被“严密监控”,并且已从交易转向了咨询及客户服务。“因此自营交易已经大幅减少。”

        仅仅一个月之后,瑞银投行部新任首席执行官卡斯滕·肯格特表示,该部门需要为股票部门“重新装上涡轮增压系统”,而阿多博利所在的交易所交易基金(ETF)部被鼓励承担更多交易风险。正是同一时间,投行部的交易员们一直在操纵Libor直到年底。换句话说,在这家银行因其前任领导层的认识脱节而差点崩溃后,该行新领导层进行了一次彻底调查,改变了管理方式,实行了新的控制措施,却又一次落入了完全相同的陷阱。对于投行部所发生的事,该行领导层描述的情况(也许他们的确是这么认为的)和真实情况牛头不对马嘴。

        这种现象并不是头一次发生。1998年,由于卷入亚洲金融危机,并且过度投资于注定失败的对冲基金——长期资本管理公司,瑞士联合银行被瑞士银行公司收购。从那之后,瑞银的全球野心就成为一大不稳定因素。正如施特劳曼指出的,这其中的问题在于,瑞银不愿意承认它的野心。该行“不是唯一一家,也不是第一家,相信自己能极大扩张资产负债表、而不必承担巨额风险增长的银行。”

        即便是对高盛这样拥有悠久交易历史和富有凝聚力文化的老牌投行,监控其员工行为仍然困难重重。而瑞银试图通过雇佣外来人员以及收购其他银行,尽可能赶上华尔街的步伐,其监控员工的难度远远超出了其能力范围。

        鉴于瑞银屡次未能遵守自己作出的承诺,合理的解决办法是缩减业务。瑞银10月份正是这么做的,当时在监管机构以及更高资本标准的压力下,瑞银宣布将大幅裁减其固定收益(债券)部,正是这一部门导致了许多亏损。然而,投资银行的进入、管理(大量收入都被员工抽走)和退出成本都很高。今后三年瑞银打算裁减1万个工作岗位,并且将衍生品和债券方面的投资逐步减少数十亿美元。巴克莱分析师杰里米·西吉将瑞银面临的这一挑战比作“拆除一个正在运转的核电站”。

        即便瑞银能做到,它仍然需要摆脱某些一直为它带来失败的因素——它需要对其余业务加强控制。瑞银新任董事长、前德国央行行长埃克塞尔·韦伯表示,他希望在瑞银逐步培养起与德国央行类似的公众服务精神:“我们需要对企业更加关注,我们需要更多团队精神。”通过Libor丑闻的调查来判断,瑞银某些部门几乎毫无这种精神。相反,纵容个人主义疯狂滋长,交易员通过哄骗和贿赂其他内部交易员及外部经纪人,操纵官方合同价格以赚取最大收益。

        回顾瑞银的过往,与其说它是一家腐败或欺诈性的银行,不如说是一家无知而疏忽大意的银行。为了获得行业中的竞争优势,瑞银走了太多捷径,而这个行业却偏偏需要极端小心。如今,瑞银终于到了不得不改变其旧有方式的时候了。

(伦敦银行同业拆借利率是英国银行家协会根据其选定的银行在伦敦市场报出的10种货币银行同业拆借利率的总称,对每一种货币利率进行取样并平均计算成为其各自基准利率,它们是目前国际间最重要和最常用的市场利率基准。如果一家或多家银行有意将某利率目标定高或定低,该利率就有可能被操纵,特别是上世纪90年代末当银行间拆借利率成为利率期货的一个重要基准后,更是如此。)

问题:

(1)请结合决策权配置、激励与绩效测评等理论分析瑞银存在的问题。

(2)请根据金融业务的特点,结合相关激励理论讨论瑞银激励协调系统的改进设计。

答1:

        决策权配置、激励与绩效测评等理论分析瑞银存在的问题,瑞银存在的问题可以归纳为以下三个方面:

  1. 决策权配置不合理
    1. 瑞银在过去的几年中发生了多起风险事件,其中部分原因在于决策权配置不合理。瑞银在管理层和董事会中过于集中权力,导致下属员工不敢发声,无法及时反馈风险情况和错误决策,从而导致风险得不到有效控制。
  2. 激励制度失灵
    1. 瑞银的激励制度存在问题。在瑞银的交易部门中,员工的绩效考核主要基于其交易量和利润水平,而忽略了风险管理。这导致员工追求利润最大化的同时,忽视了风险控制和遵守合规规定,从而导致了多起风险事件的发生。
  3. 绩效测评指标不全面
    1. 瑞银的绩效测评主要基于交易量和利润水平等财务指标,缺乏对员工合规风险管理和客户服务等非财务指标的考核。这导致员工只注重追求利润最大化,而忽视了风险控制和遵守合规规定,从而导致了多起风险事件的发生。

答2:

        根据金融业务的特点,结合相关激励理论讨论瑞银激励协调系统的改进设计

        金融业务的特点是风险与收益并存。在金融业务中,企业需要通过有效的风险管理和遵守合规规定来保障客户利益和企业长期稳定发展。因此,瑞银的激励制度需要在激励员工追求利润最大化的同时,注重员工的合规风险管理和客户服务能力的提升。

针对瑞银存在的问题,可以从以下几个方面进行改进设计:

加强决策权配置的监督和反馈机制

为了避免决策权集中和下属员工不敢发声的情况,可以加强决策权配置的监督和反馈机制。在决策过程中,应该充分听取下属员工的意见和反馈,建立有效的反馈机制,及根据瑞银存在的问题,建议采取以下措施来改进其激励协调系统:

  1. 设计更加合理的绩效评估机制:瑞银应该重新评估其绩效评估机制,并确保其与公司战略和目标的实现紧密相连。此外,应该为不同部门和职位设计不同的绩效评估指标,并确保其公正和可比性。同时,还应该增加对员工自我发展和职业生涯规划的关注,以提高员工的工作满意度和忠诚度。
  2. 建立更加透明的激励机制:为了确保员工对激励制度的信任和认可,瑞银应该建立更加透明和公正的激励机制。这意味着公司应该明确激励的标准和额度,并为员工提供详细的说明和解释。此外,应该加强对激励分配过程的监督和审核,确保其符合公司的道德和法律标准
  3. 优化决策权配置机制:在决策权配置方面,瑞银应该重视领导者的影响力和能力,而不仅仅是地位和级别。这意味着公司应该建立一个更加灵活和适应性强的决策权配置机制,允许员工通过表现和能力来赢得更多的影响力和决策权。
http://www.lbrq.cn/news/1089649.html

相关文章:

  • 有什么网站可以做婚庆视频素材/网络营销战略有什么用
  • 兰州网站哪里做/广告公司接单软件
  • 装饰logo设计图片/武汉seo网站排名优化公司
  • cnzz wordpress/seo百度快照优化公司
  • 在线做java题目的网站/网站定制开发
  • 网络建设方案怎么做/惠州seo网站排名
  • 盖州网站建设/社群营销平台有哪些
  • 做网站买什么香港服务器吗/百度竞价托管外包代运营
  • 如何做淘宝客有没有免费的网站/制作企业网站
  • 深圳餐饮网站设计/制作网站要花多少钱
  • 下城区做网站/页面优化的方法
  • 福田网站建设信科网络/网络媒体软文案例
  • 两个域名指向同一个网站怎么做/怎么查百度竞价关键词价格
  • wordpress淘客宝主题/鄞州seo服务
  • 做网站别人输账号代码/免费外链发布平台
  • 公安局网站备案流程/线上营销
  • 秦皇岛建网站多少钱/重庆seo推广外包
  • 承德住房和城乡建设局网站关闭了/seo常用工具
  • 提供微网站制作电话/论坛如何做seo
  • 淘宝网购物/seo关键字排名优化
  • 阿里巴巴网站上面产品描述一般怎么做的/数据统计网站
  • 网站开发关于安全问题/优化师培训机构
  • 做网店在素材网站找的图侵权吗/全网营销
  • 长春 网站建设网络推广网页设计/windows10优化工具
  • 网站规划与建设的案例分析/今日刚刚发生的国际新闻
  • 有没有专门做外贸的网站/百度推广代理
  • 海南住房建设厅定额网站/网络网站推广优化
  • 网络营销策划总结/杭州网站优化推荐
  • 厦门建设局怎么进/湖南seo优化价格
  • 用divid做网站代码/手机怎么创建网站
  • 【Bluedroid】btif_av_sink_execute_service之服务器禁用源码流程解析
  • HighlightingSystem
  • Transformer:颠覆NLP的自注意力革命
  • 双指针算法介绍及使用(下)
  • Linux parted问题:指定分区边界失效
  • [LeetCode]每日温度