案例一：某公司负责某项目开发的人员有四人，由于用户要求的时间很紧，项目组已连续加班三个月，现处于极度疲惫的状态。作为项目经理应做什么，使项目组得到调整，同时项目实施总体上不出问题呢？
对团队内部:
1)调整阶段计划，重新定义阶段性里程碑，缓解大家压力;
2)在每日工作中更加注意工作节奏:无论工作如何紧张，在午饭后/晚饭后通过1个小时团队活动(散步/聊天/体育活动)，来让大家卸下包袱应战;
对公司领导:
1)请公司领导周期性到现场，体验项目成员的工作生活，激励项目组工作成员团结一致;
2)请公司上层同客户沟通，能否适当延期或推迟部分非关键需求;
3)如需要，请求加入新的资源;
对客户:
1)诚恳讲解项目组目前的困难和问题，争取客户的理解和同情以赢得更多时间;
2)向客户说明利弊，如果项目组过于紧张最终损害的是双方利益，请客户与我们一起面对问题;
3)请市场人员协助从商务角度进行客户沟通。
案例二：公司高薪从其他地方挖了个“高手”，技术水平非常高，并有独到之处。但来到项目组之后，发现此人心态不正，自以为是，指手画脚，一切都得听他的，但是碍于其技术，又不得不忍让，因为这个“高手”确实不能缺少，离了他项目就没有前途。但这种情况已经影响了整个项目成员士气。项目经理该如何做？
1)仔细了解"高手"背景，掌握其性格特点和弱点，弄清此人”心态不正”的根本原因;
2)如果”高手”是因为性格问题，高傲且不善于与人合作:
a. 布置工作任务让他把自己突出的技术好好总结归纳，并向项目组集中培训;
b. 采用”结对编程”方法，明确他的任务就是迅速培养出能够负责该方面的人员;
c. 跟他单独沟通，请他注意改善团队协作(一般没用)，实在不能改善，就在分配任务尽量分配给他独立的任务，所有与他的沟通都通过项目经理进行;
d. 如果其他成员掌握该方面技术，实在影响团队士气，把他请出项目组;
3)如果”高手”是因为都某些工作安排等客观原因导致:
a． 进行诚意沟通，争取互相理解，成为朋友;
b. 为其做好一起后勤服务和工作支持，让他专心投入到技术问题上;
c. 分派部分管理责任给他，让他发挥最大的主观能动性。
案例三：项目为预研性项目，项目组花费了一年多时间辛苦努力终于开发完成试用版本，但因为市场进展情况，产品不能进行很好地应用和推广，项目成员很受打击士气低落，作为项目经理又该如何做？
这个问题，大家意见很不统一:
1) 比较消极的做法: 项目团队该解散了，什么都不用再做了;
2) 积极的做法:
- 与市场人员沟通，了解是否主要是因为产品本身的原因，产品本身的主要影响因素有哪些;
- 参与市场调研，调查竞争对手的同类产品，总结评估试用版的得失，并提出改进计划;
- 以调研报告和新的版本目标计划，向领导争取支持， 进行下一版的开发。
- 使用新的/切合实际的目标计划去鼓动团队成员，并总结过去试用版的成绩，重拾信心。
(很多时候，技术人员总以为决策都是靠领导/市场人员去做，认为这不关自己的事，实际上不正确的，很多时候研发人员也要积极去参与市场调研，得出自己的结论，与领导层、市场人员共同做出决策)
案例四：项目成员中，老的项目成员技术好，但因为长期习惯于一成不变的工作，对工作逐渐失去激情；新成员技术还很欠缺，不能承担其项目重要任务，项目马上就要进入攻坚阶段了，作为项目经理该如何协调工作？
1)对于老的项目成员，
首先，把一部分重要管理权限分给老项目成员去承担，调动其积极性；
其次，是需要老项目成员把技术经验转化为知识文档，然后对新成员进行技术培训和指导，并把培训和指导的效果与绩效挂钩，促进老成员的积极性;
最后，新技术是学不完的，鼓励老项目成员多去研究新的技术，以提高工作热情；
2)对于新成员，通过提供技术培训、结对工作等方法尽快让新成员上手。