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场景：开发部门经理办公室
项目经理小王说：“我这个项目总共要5个月。要有6位开发人员。”
部门经理问：“为什么要这么多？”
小王说：“您有所不知，这个项目非常复杂，功能又多，所以要这么多人。”
部门经理：“很多项目都缺人手，比较紧张，给你小李、小黄加杜平3位便足够吧。”
小王：“肯定不够。”

.......

最终经过40分钟的讨价还价，小王得到 4位开发，其中2位较有经验。
他步出部门经理办公室时，微笑地对自己说：“幸好我一开始提要6位，如果我提5位的话，肯定拿不到4位。”
公司常常出现以上的场景，每个部门经理有时候一周要花1/3时间在人手协调上。

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虽然小王开发的技术与经验都不如另一位项目经理张克强，但过去4次每半年的KPI评价，小王的成绩都比张好。

张自己可能不知道，但其他同事都很清楚：小王很懂如何搞关系，每次项目都会花很多精力和各部门（如开发，测试，平台/网络等）协调人力资源，所以每次项目都人强马壮；另一面，张克强是典型的技术工程师，虽然每次项目人手都不够，一直都很努力，自己亲身也做设计/开发，但碍于每次项目人手都不够，每个项目都很累，项目也经常会延误。

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启发

聪明的项目经理知道项目成功与否，资源很重要，所以会花大量精力，和控制资源的经理去谈和协商。希望拿到最多的人手和资源。但不懂跟领导讨价还价的项目经理，导致他的项目组会特别辛苦，常常延误，最终绩效也不好。

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有遇过类似的场景吗？问题的根本在哪里？

这些使我联想到杭州一位技术总监曾慨叹说：“虽然我们一直为客户建立信息化系统来提升管理，但我们软件开发类公司的管理是最缺乏信息化系统。”
这样的状况国外也比比皆是，美国 Capers Jones  先生也说过：我做了20多年软件公司咨询，绝大部分的软件开发公司都没有规范性的度量和估算的系统，来帮助他们做计划和监控项目。
这些情况使我想到，美国质量大师，如戴明博士（Dr Deming），一直强调的质量必须是老板真正来管，不可以下放给下面的助手来负责；公司要有改进必须是靠公司从上而下的系统提升，不是单靠员工个人努力，所以他特别反对公司那些没意义的口号。
Dr Juran 每次和管理者谈质量时，都会比喻财务管理中有Financial Plan, Financial Control, Financial Improvement (e.g. cost reduction) ，大部份公司都有先进的系统来管理，不可以想象一个公司的财务系统是靠人手计算，以上的老板都懂。但如果公司的质量重要性不比财务低，为什么大部分的公司的质量管理大都缺乏系统？

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如果一个公司主要业务是软件开发项目，是否就需要一个系统来解决类似以上那些项目管理的问题？

当我走过开发团队的办公地点，看到墙上都写了些如“奋斗、努力“等口号时，心里觉得不是滋味。

后记我在成都和一位软件开发的经理谈到以上现状，他也很认同，确实有些项目经理，要花大量的时间做公关，才能确保项目有充分的资源，否则项目就难以按时完成。
另外他也提到，做量化管理，感觉到有一个很重要的元素，就是必须有一些工具的支撑。
我很赞同，如果只是靠人手，手工来收集，效率很低，难以确保数据的准确和可靠。
随着软件管理工具的进步，现在开发可用的工具越来越多，提供的数据也越来越全。

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