《卓有成效的管理者》读书笔记

做好应该做的事情。时间用在什么地方。对外界的贡献。善用长处抓住有利形势。有效的决策。不同意见讨论。人都是时间消费者而大多数人也是时间浪费者。如果你真想影响别人那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系就需要更多的时间。在大型组织中如果知识工作者的绩效表现不错往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流甚至与一些资历较浅的知识工作者交流“你认为我们组织的领导对你的工作应该了解些什么你对我们这个组织有什么看法你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会你觉得我们有哪些尚未察觉的危机还有你希望从我这里知道些什么”这样的轻松交流不管是在政府、企业、研究机构还是在军事单位都同样很有必要。如果没有这样的交流知识工作者就容易丧失热情成为得过且过的人或者是只关注自己的专业领域看不到整个组织的需要和机会。不过进行这样的交流是很费时间的特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样大家才会觉得“我们有足够的时间”可以从容不迫地交流看法。这实际上意味着管理者要快速地干许多事同时也意味着他必须腾出整块的时间来而且中间不能有太多的中断和打扰。所以组织规模越大管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者也因此更应该知道自己的时间用在什么地方并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。同时组织的人数越多有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间因为决策所涉及到的一些问题只有在反复考虑多次之后才能看清楚。在我认识的许多卓有成效的管理者中有人做决策很快也有人比较慢。但是不管他们决策的速度快慢只要是遇到人事问题他们总是决定得很慢而且常常需要经过多次考虑才能最后定案。人事决策都是费时的决策。原因很简单上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件而人又不是可以随意“修整”随意“更改”的。最多人不过是“大致符合要求”而已而我们开展工作又必须用人没有别的资源可以代替人。所以在人事决策上就需要较长时间的思考和判断了。事实上一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作绝不会有太大的风险。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面直接成果树立新的价值观及对这些价值观的重新确认培养与开发明天所需要的人才。一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就它就一定会丧失适应力。有效的人际关系有下列四项基本要求。而着眼于贡献正可满足这些条件互相沟通团队合作自我发展培养他人你不能既主持会议又高谈阔论。这里躺着的人知道选用比自己能力更强的人来为他工作。有效的管理者知道他们之所以用人是用人来做事而不是用人来投主管之所好。他们知道一位红得发紫的女明星能有票房让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道如果女明星常发脾气而有助于票房也许他之所以受聘为经理就是为了承受她的脾气。以学校来说第一流的优秀教师会不会奉承校长肯不肯在教务会议上安静而不咆哮那有什么关系呢校长之所以应聘为校长就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以即使在其他方面不太愉快也是值得的。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”他们从来不问“他不能做什么”他们问的是“他能做些什么”所以在用人时他们用的都是在某一方面有所长的人而不是在各方面都过得去的人。我们常常可以听到这样的说法能建立起第一流经营体制的管理者通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才而应当看他们能干些什么看他们的工作表现绝不能看他们是否顺从自己。因此为了确保能够选用适当的人选管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。总之这第一条原则非常简单一个职位如果先后由两人或三人担任都失败了这就肯定是一个常人无法胜任的职位这个职位就必须重新设计。所以有效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当他会立刻重新设计而不会去设法寻找天才来担任他知道组织的好坏不是由天才来验证的。有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织才是好的组织。年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄不足以向他的能力挑战其结果不是他自请离职便是很快地变成了“老油条”。我们常听到许多主管感慨地说想不到满怀壮志的年轻人会一个接一个消沉下去。其实这不怪别人只能怪这些主管是他们自己冻结了年轻人的热情他们将职位设计得涵盖范围太窄了。第三个原则是卓有成效的管理者在用人时会先考虑某人能做些什么而不是先考虑职位的要求是什么。换言之有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前会先仔细考虑这个人的条件而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。这也是为什么个人必须认真考虑自己能为组织做出什么贡献的原因因为一个人绩效如何只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下才能评估出来。1哪方面的工作他确实做得很好2因此哪方面的工作他可能会做得更好3为了充分发挥他的长处他还应该再学习或获得哪些知识4如果我有个儿子或女儿我愿意让我的子女在他的指导下工作吗a.如果愿意理由是什么任何一项人事任命都是一场赌注。只要能抓住某人的长处是什么这至少是合理的赌注。在具体做法上当然应该谨慎小心。实际上如果上级主管的能力不够下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了继任者也往往都是来自别的部门很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时也总是带来他自己的亲信。反之凡是成功而升迁得快的主管其下属也是最容易成功的。用人应着眼于机会而非着眼于问题。每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智来弥补及跳出昨天的行动和决策。政府的每一项法案、每一个机构、每一个计划都要视为是“临时性质”的经过一定年限后便该自动失效。否则的话也不许客观地研究其存在价值、成果和贡献再重新立法来延长其有效性。任何计划如果无法证明其确属有效及需要便该立即放弃。最有才干的人通常总是太忙了。如果不把他原有的负荷减轻怎能期望他再承担新的工作我们增添新人大部分是增添在已有成规可循的工作上。而对于新工作我们应责成确能证明有能力的人来担任。